Özgürlüğü Tasarlamak 1: En Çok Değer Verdiğimiz Şeye Yönelik Gerçek Tehdit — Stafford Beer

>>> 👨‍💻🤖 Sibernetik Geri Bildirim 👨‍💻🤖 <<<

(1974, şekiller için İngilizce PDF; İngilizce ses kaydı)

Birkaç haftalığına yalnız kalmak için geldiğim küçük ev, Şili’nin batı kıyısındaki sakin bir köyde, dik bir tepenin kenarında yer alıyor. Devasa, görkemli dalgalar koya doğru yuvarlanıyor ve kayalara çarparak muhteşem bir şekilde köpükleniyor; kış güneşinin altında yeşil denize karşı parlak beyaz bir görüntü sergiliyorlar. Benim için bu, huzur dolu bir zaman; zihni arındırma ve değerli anları biriktirme zamanı.

Ne de olsa, böyle zamanlar modern insan için oldukça nadirdir. Günlerimizi evlerimize tıkılıp, iş binalarına karıncalar gibi girip çıkarken, trenlerde sıkışıp kalırken, uçaklarda konserve misali taşınırken, otoyollarda trafik sıkışıklığına hapsolmuş halde geçiriyoruz. Ne yiyip ne içeceğimiz, ne giyeceğimiz konusundaki kutsal olmayan endişelerimiz, tüketme baskısıyla doğal ihtiyacın çok ötesine geçerek saplantıya dönüşüyor. Tüm bunlar, ekonomimizi nasıl düzenlediğimizle bağlantılıdır. Bu ekonomiyi yürütmek, kendimizi korumak, evlerimizi güvence altına almak, ailelerimize bakmak ve onları eğitmek için oluşturduğumuz kurumlar, bir anda koruyucu olmaktan çok tehdit edici hale gelmiş gibi görünüyor.

İnsanlık her zaman çevresiyle bir mücadele içinde olmuştur. Ancak tarihsel olarak yakın bir zamana kadar bu mücadeleler makul, insani bir ölçekte gerçekleşmiştir. İnsanın evini değiştirmesi gerekiyorsa, sadece hava koşullarıyla mücadele etmek zorundaydı; tüm şehir planlama departmanıyla ve ipoteği ile hesaplaşmak zorunda değildi. Çocuklarını dilediği gibi giydirebilir, onlara bildiklerini ve nasıl öğrenmeleri gerektiğini öğretebilirdi; bu doğal girişim, uzman kurullarının ve eğitim otoritelerinin baskısı altında ezilmezdi. Tehlikelerle yüzleştiğinde, gücünü ve yeteneğini kendine yakın boyuttaki başka bir hayvanla karşılaştırarak mücadele edebilirdi; iki tonluk bir çelik kütlesinin saatte altmış mil hızla üzerine geldiğinde ansızın savrulmazdı. Ölüm gerçeğiyle karşı karşıya kaldığında, bu kişisel bir mücadele olurdu; olası bir soykırım ya da nükleer yok oluş tehdidi altında yaşamazdı. Ancak bizler için durum böyle. Bu konuda fazla düşünmeyiz. İşler kötü gittiğinde suçlanacak bir sürü şey vardır, ve bu belki de bir tür tesellidir.

Acaba gerçekten bu tür şeyler üzerine düşünmek istiyor muyuz? İnsanların, bu toplumun varsayımlarını sorgulamaya başladıklarını düşünüyorum; ve bu, şimdiye kadar bahsettiğim herhangi bir karakteristikten dolayı değil. Bugün kentsel topluluklarda yaşayan çoğu insan, uzun zaman önce kendi kurumlarının devleri arasında cüce bir insan rolünü üstlenmişti; bunun nedeni ise, görünen o ki, bu, ilerleme anlamına geliyordu—kişi başına düşen gayrisafi milli hasıla ile ölçülen bir yaşam standardı yükselmesi. Ancak son on yılda veya iki, toplum bilincine bir şüphe ulaşmıştır. Bu, uygarlığımızın tüm yapısının artık gerçekten işleyip işlemediği konusundaki kuşkudur. Başarısız mı olmaya başlıyor?

Bu şüpheyi destekleyen kanıtlar bol miktarda bulunabilir. Örnek olarak, zengin ve sağlıklı olan şehirlerin merkezden dışa doğru çöküşünü gösterebiliriz; gettoların ortaya çıkması ve beraberinde getirdiği tüm sosyal dehşet, açık eşitsizlikler, özel sefalet, toplumsal rezalet, suç artışı, şiddet artışı. Dünya çapında bir kirliliği de örnek verebiliriz: atmosferin, denizlerin, göllerin ve nehirlerin zehirlenmesi. Ayrıca lüks ile açlık arasındaki uçurumun giderek genişlemesiyle birlikte, bir şekilde daha fazla zenginliği zaten zengin olanlara, daha fazla yoksulluğu ise zaten yoksul olanlara odaklıyoruz. Bu olumsuz listeyi uzatmak istemiyorum çünkü vicdan sahibi insanlar bu sorunların zaten farkında. Bu derslerde yanıtlamamız gereken soru, neden? Eğer bunu anlayabilirsek, belki de cevaplar arayışında verimli bir yol izleyebiliriz.

İlk olarak, kabul edilmesi gereken en zor nokta şudur: Ve bu zor bir meseledir çünkü kulağa çok basit gelir. Tüm bu düşündüğümüz kurumların—evler, ofisler, okullar, şehirler, şirketler, devletler, ülkeler—sadece tanıyıp adlandırdığımız şeyler değil, aslında dinamik ve hayatta kalan sistemler olduklarını söylemektir.

Evet, bu, kulağa basit geliyor, çünkü elbette bu varlıkların birer sistem olduğunu zaten biliyoruz; çünkü onlar, ilişkili parçalardan ve bu parçalar arasındaki ilişkilerden oluşuyorlar. Aynı şekilde, elbette dinamiktirler. Hiç kimse bu kurumların yalnızca öylece oturup düşündüğünü sanmaz; hepsi sürekli hareket halindedir. Son olarak, eğer hayatta kalıyor olmasalardı, zaten var olmazlardı. Ve bu kurumların birer sistem olduğuna dair bu noktayı anladıktan sonra, bu noktayı gözden kaçırmak, geçiştirmek ya da onun üzerinde durmadan, tam anlamıyla ne anlama geldiğini hiç düşünmeden geçip gitmek çok doğaldır.

Dünyanın sistemsel doğasını fark etmiş olabiliriz ve normalde bir varlık olarak düşündüğümüz bir şeyin aslında bir sistem olduğunu kabul edebiliriz; fakat kültürümüz, bu içgörüyü özellikle ilginç ya da üzerinde düşünmeye değer bir şey olarak sunmaz. Şimdi size küçük bir egzersiz öneriyorum, şu an baktığım körfezi uygun bir örnek olarak ele alalım. Körfezdeki suyun hareketinin dinamik bir sistemin görünür davranışı olduğunu anlamak zor değildir; sonuçta dalgalar sürekli kıyıya doğru hareket etmekte ve kendilerini sahilde dağıtmaktadırlar. Ama lütfen sadece bir dalgayı düşünün. Biz ona bir varlık gibi davranırız: bir dalga deriz. Peki, orada ne yapıyor, neden o şekilde ve o mutlu beyaz tepesi neden var? Egzersiz şu: Kendinize dürüstçe şu soruyu sorun, bu sorular daha önce hiç aklınıza geldi mi? Mesele, cevapları bilip bilmediğiniz değil; çünkü bu yalnızca teknik bir egzersiz olurdu. Mesele şu: Bu tür sorular, ancak dalgayı bir varlık olarak düşünmeyi bıraktığımızda anlaşılabilir.

Biz dalgayı bir varlık olarak gördüğümüz sürece, “Dalgalar böyle olur” deme eğilimindeyiz. Dalgamızın orada olduğunu, körfezin üzerinden geçtiğini, o şekle ve o mutlu beyaz tepeye sahip olduğunu, bize onun bir “dalga” olduğunu söyleyen işaretler olarak kabul ederiz; tıpkı bir kitabın kırmızı renkte olup başka bir renk olmamasının, bana “Bu, istediğim kitap” diyen bir işaret olması gibi.

Ancak gerçek şu ki, bir kitap kırmızı çünkü birisi ona kırmızı bir kapak vermiştir; tıpkı onu yeşil de yapabileceği gibi. Oysa dalga olduğu haliyle başka bir şey olamaz, çünkü bir dalga dinamik bir sistemdir. Su akışlarından oluşur; bu onun parçalarıdır ve bu akışlar arasındaki ilişkiler, hidrodinamik bilimi tarafından araştırılan su sistemlerinin doğal yasalarıyla yönetilir. Dalganın görünümü, şekli ve mutlu beyaz tepesi aslında bu sistemin çıktılarıdır. Onlar bu şekildedir çünkü sistem, bu çıktıyı üretecek şekilde organize edilmiştir ve bu organizasyon kaçınılmaz bir tür davranış üretir. Dalganın kesiti parabolik bir şekle sahiptir ve bu iki temel formdan oluşur: biri dalganın açık deniz aşamasında baskınken, diğeri daha sonra baskın hale gelir. Birinci formdan ikinci forma geçildiğinde, dalga iki formu aynı anda barındırdığı bir an vardır: bu an, dalganın 120°’lik bir kama şekline sahip olduğu andır. Bu noktada, ikinci form baskın hale geldiğinde, dalga kırılmaya başlar—ve bu da o mutlu beyaz tepeyi oluşturur.

Ancak dinamik bir sistem olan dalga açısından, mutlu beyaz tepe, bir varlık olduğunu işaret eden güzel bir sembol değildir. Dalga için o tepe, kişisel felaketidir. Olan şey, dalganın organizasyonu tarafından belirlenen bir içsel sistemsel çatışmaya sahip olmasıdır ve bu da bir istikrarsızlık evresi yaratmıştır. Mutlu beyaz tepe, dalganın üzerinde bir kıyamet işareti gibidir, çünkü bu istikrarsızlık kendini besler ve dalganın felaketle sonuçlanacak şekilde çöküşü, sistemin kaçınılmaz çıktısıdır.

Şimdi size “Bunları biliyor muydunuz?” diye soruyorum. “Hidrodinamik teoriyi biliyor muydunuz?” değil, “Bir dalganın, içsel organizasyonel istikrarsızlığı sonucu felakete sürüklenen dinamik bir sistem olduğunu biliyor muydunuz?” Elbette, bu egzersizin amacı, tartıştığımız toplumsal kurumlar hakkında aynı soruyu sormaya hazır olmaktır. Eğer bu kurumları varlıklar olarak algılarsak, devasa bürokrasinin çevrelediği küçük insan figürleri olarak düşünürsek, o zaman yavaş ve hatalı tepkiler ve daha önce bahsettiğim diğer uyarı işaretleri karşısında şaşırmamamız gerekir. Bu varlıklar böyle deriz ve iç çekeriz. Ancak gerçekte bu kurumlar, belirli organizasyonlar ve bu organizasyonların ürettiği belirli çıktılara sahip dinamik sistemlerdir. Benim iddiam, bu kurumların genellikle istikrarsız evrelere doğru ilerlediğidir; ve felaketin kaçınılmaz sonucu olduğu bu süreçler için büyüyen endişenin, insanların sezgisel olarak bu durumu fark etmelerinden kaynaklandığını düşünüyorum.

İnsanların bu olasılığı anlaması, bunun nasıl ortaya çıktığını, tehlikelerin ne olduğunu ve en önemlisi bu konuda ne yapılabileceğini anlaması için, sosyo-politik sibernetikte uzman olmaları gerekmez. Sibernetik, kurumsal davranışla, hidrodinamiğin dalga davranışıyla ilgilendiği şekilde ilgilenen bir bilimdir. Ancak sadece her zaman orada olanı algılamak için kendimizi eğitmemiz gerekmektedir: bir monolitik varlık değil, dinamik bir sistem; mutlu beyaz tepe değil, felaketsel istikrarsızlığın uyarı işareti.

Şimdiye kadar dinamik sistemlerin doğası hakkında biraz konuşmuş olduk; ancak başlangıçta kullandığım diğer bir nitelik de “hayatta kalabilen” ifadesiydi. Dalga, bir hayatta kalabilen dinamik sistem değildir, çünkü onun yıkımı, organizasyonunun içine işlenmiştir. Ancak biz kurumlarımızı hayatta kalmaya değer olarak kabul ederiz. Sonuçta, şu ana kadar hayatta kaldılar, çünkü bir numara yapabiliyorlar; biz bu numaraya adaptasyon diyoruz ve dalgalar bunu başaramaz. Peki, şimdi neden bir istikrarsızlık ve yaklaşan felaket hakkında bu kadar telaş var?

Kurumlarımız zaten hayatta kalabileceklerini kanıtladılar, diyor argüman, ve gelecekte de değişime başarılı bir şekilde adapte olabileceklerine güvenebiliriz. Aslında, onlardan bunu yapmalarını talep ederiz—çünkü kurumlarımız, en çok değer verdiğimiz her şeyi barındırır. Aile birimiyle başlamak gerekirse, sevgi ve karşılıklı destek üzerine kurulu; okul ile devam eden—belki de o eski dost üniversiteyle; mahalle, topluluk ve kiliselerle bir arada tutulan bir bütün; iş dünyasına ve herkes için refahın artışına doğru yayılan; devlet tarafından örnek gösterilen, korunan ve yönlendirilen bu—bizim toplumumuz, uyum sağlayarak hayatta kalabilen bir varlıktır. Ve bu topluma, içindeki kurumlara yönelik tehdit, çok hızlı değişimden kaynaklanıyorsa, birçok ciddi ve ilgili kişinin verdiği yanıt, toplum oyun kurallarını güçlendirmek, kurumları güçlendirmek, suç, sosyal ve ahlaki yasaları sıkılaştırmak ve fırtınayı atlatmak olacaktır. Bu muhafazakâr bir yaklaşımdır. Benim değil. Ve bu, artık daha fazla işe yaramayacak.

Aslında, bu teorinin şu anda bile çalışmadığını kabul etmemiz gerekir. İnsanlar kendilerini bu teorinin işlediğine inandırıyorlar, çünkü toplumu bir varlık olarak görüyorlar ve onun temel özelliği en çok değer verilen şey olmasıdır. Sonra dişlerini sıkarak, her ne yanlış gidiyorsa, onun yeniden düzeltilebileceğini ve düzeltilmesi gerektiğini ilan ederler. İhlal edilmiş bariyerler, izin verilen ahlakın yıktığı engeller onarılabilir. Evin çocukları geri çağrılıp, besili buzağıyı yemeye getirilebilir. Kiliseye gitmeyenlerin çoğunluğu hala (elbette Tanrı’ya şükür ki) temel olarak Hristiyan’dır. Dünyanın açlıktan ölen üçte ikisi bir gün doyurulacak (yani şu anda ölenler değil, ama onların soyundan gelenler). Ve bir şekilde, sınırlı bir gezegen, tükenebilir kaynaklarla, daha fazla büyümeyi ve daha fazlasını desteklemeye devam edecektir. Hayır, hayır: bu ancak, toplum ya da bir yaşam biçimi sabit bir varlık olarak ele alındığında ve ebedi değerleri barındırdığı kabul edildiğinde mümkün görünür; eğer bu ideal biraz solmuşsa, biraz dirsek yağı ile yeniden parlatılabilir. İşte bazı insanlar ve özellikle bazı politikacılar böyle düşünür gibi görünürler.

Ancak toplum bir dinamik sistemse, tüm bu olgular sadece kusurlar değildir—onlar onun çıktılarıdır. Bu en çok değer verdiğimiz şeylere yönelik bu rahatsız edici tehditler, sistemi üreten örgütlenme biçiminin sonucudur—onları üretirler, tersini değil. Bunlar rastlantısal değildir ve bunlar birer hata değildir. Onlar, belirli örgütlenme biçimlerinden kaynaklanan sürekli bir sistemsel çatışmanın ürünleridir. Ve bu örgütlenme biçimleri, davranışlarının kaçınılmaz deseninde, tıpkı 120°’lik kama şekline sahip dalga gibi, bir istikrarsızlık eşiğinde—felaketle sonuçlanacak bir çöküşün eşiğindedir. Ya da ben öyle düşünüyorum.

Bu varsayımı benimle birlikte araştırma davetimi kabul edeceğinizi umuyorum. Ve hemen daha neşeli olayım. Yapmakta olduğum bu karanlık tahminlerin gerçekleşmesi gerekiyor, bu yüzden bunların kaçınılmaz olduğunu söyledim, eğer—ama sadece eğer—bu sonuçların sistemin içine yerleştirildiği örgütlenme biçimlerini desteklemeye devam edersek. Bunu yapmak zorunda değiliz. Gerçekten de her şeyi değiştirebiliriz. Ancak başarılı olmak için, önce dinamik ve hayatta kalabilen sistemlerin doğasını ve onların, hem istikrarlı hem de uyum sağlayabilir kalmak için karşılamaları gereken koşulları anlamamız gerekiyor.

Bir kurumu sabit bir varlık olarak düşünme kavramından kurtulmak için, onun klasik örgütlenme biçiminden de kurtulmamız gerekiyor. Bu örgütlenme şeklinin nasıl olduğunu bilirsiniz. Kurumun etkinliği, aynı zamanda varlıklar olarak algılanan bölümlere ayrılır; bu bölümler daha küçük parçalara bölünür ve bu böyle devam eder. Her bir bölümde bir yönetici vardır, ve daha küçük bölümleri yöneten daha alt kademedeki yöneticiler ona rapor verir. Bu yapı, bir soy ağacı gibi görünür; ve bu sadece tek bir amaç için kullanışlıdır. Bir şeyler ters giderse, bu tabloyu kullanarak hatanın kimde olduğunu bulabilirsiniz. Aslında, bir kurumun bu bütünsel resmi, bir otomobilin nasıl organize edildiğini gösteren bir hata bulma şemasına oldukça benzer. Bazı insanlar ve onları birbirine bağlayan kanallar kırmızıyla gösterilir (sanki yakıt sistemiymiş gibi), diğerleri maviyle gösterilir (sanki elektrik sistemiymiş gibi) ve bu böyle devam eder. Ancak hiçbir otomobil şemasında, otomobilin esas amacı olan hızı bulamazsınız.

Bu klasik örgütlenme şeması, kurumları anlamaya çalışırken göz ardı ettiğimiz bir gerçeği barındırır: Biz pistonlar, pompalar ve dağıtıcı kollarla değil, insanlarla uğraşıyoruz; ve parçalar arasındaki bağlantılar, krank milleri, borular ve elektrik kabloları değil, insan ilişkileridir. Bir kurumla ilgili önemli olan şey, onun bağımlılıklar zinciri değil, performansıdır—yani hızıdır. Kurumsal yapıyı bir arada tutan örgütsel güçler arasında psikolojik çatışmalar, sadakat ve hainlik, amaç bütünlüğü, zorlu ya da tembel çalışma bulunur. Ayrıca, aile ağacının kuzenleri arasında çapraz bağlar oluşturan, resmi kurullar ve komiteler, daha az resmi ilişki memurları ve danışma grupları, gayri resmi eski dostlar ağı ve belki de var olduğu inkar edilecek gizli bağlantılar gibi her türlü özel düzenlemeleri içerir. Bu dinamik sistemi nasıl aklımızda canlandırabiliriz ve onun çıktısını ve istikrarını nasıl inceleyebiliriz?

Sizden önce bir tenis antrenörünü düşünmenizi isteyeceğim—iki direk, yere kazıklarla tutturulmuş iplerle yerinde duruyor ve ortalarında elastik bir ip ile birbirine bağlanıyor, bu ipin ortasından bir tenis topu bir elastik iplik ile sarkıtılıyor. Şimdi bir kurumun sadece iki üyesi olduğunu varsayalım. Bu iki kişi, direklerin tepesinde oturuyor—kazıklar onların resmi pozisyonlarını tanımlıyor. İkisi birlikte kurumun işini yapmak zorundalar ve bunun için bir bağlantıya ihtiyaçları var, bu bağlantı elastik ipliktir. Bu örnekte tenis topunun rolü çok belirgin değil ve bunu anlamak hayati derecede önemlidir. Top, sistemin çıktısını temsil eden durumu simgeler.

Bir sistem ne kadar karmaşık olursa olsun, onu tanımlayan tek bir çıktı durumu vardır. Bu durum, sistemin çıktısıdır—bu çıktılar, kurumun faaliyetlerinden akan özel şeyler ya da sonuçlar değil, kurumun toplam net performansına ilişkin bir durumu ifade eder. Bu, bir insanın, tespit edilebilir her türlü çıktıyla karakterize edilmesine benzer: net bir uyku hali, şiddetli çaba, yoğunlaşma ya da kavga gibi. Yine, bu tenis topunu bir satranç oyunundaki (örneğin, 26. hamledeki) net duruma benzetebiliriz. Taşların ilişkileri içinde gizli birçok gerilim vardır ve eğer oyun hızlandırılmış sinematografi ile gösterilseydi, bir dinamik sistemin örgütsel çatışmalarla nasıl işlediğini gerçekten görürdük. Ama bunun yerine, oyunun 26. hamlesinin bir fotoğrafını çekersek, bu çıktıyı tek bir durum olarak adlandırabiliriz; bu “beyaz kaybediyor” ya da “şah mat” olabilir.

Direklerin tepesindeki adamlar işlerini doğru yaparsa, elastik ipi doğru şekilde çekeceklerdir. Top—sistemin çıktı durumunu simgeleyen bu top—bir süre sallanır, sonra durur. Dinamik sistem işini yapıyor ve istikrar sağlıyor demektir. Eğer adamlar verimsizse ve elastik ipi nasıl çekeceklerine karar veremezlerse (özellikle de sorumluluğu birbirlerine devretmeye çalışırlarsa), top uzun süre sallanır ve belki de hiç durmaz. Bu sistem, kararsız bir sistemdir. Ancak, iki adamın iyi niyetli ve makul derecede verimli olduğunu, yani düzgün elastik bağlantılar gibi davrandıklarını varsayarsak, top kısa sürede sallanmaktan vazgeçecektir. Topun durması için geçen süre, sistemin gevşeme süresi olarak adlandırılır.

Bu tablo, ihtiyaçlarımız için biraz basit kalıyor. O yüzden daha fazla direk dikelim (yaklaşık kırk kadarını hayal etmeye çalışın) ve bunları bir daire şeklinde düzenleyelim. İlk elastik bağlantı, bir çapı temsil eder. Şimdi, bu yeni direklerin tepesindeki herkesi sisteme bağlayalım, her birine bir parça elastik ip verelim ve ipin diğer ucunu merkezi düğüme bağlayalım. Bu kurumun yeni üyeleri aynı derecede yetenekli, sadık ya da çalışkan olmayabilir; bunu, bazılarına ince elastik ipler, bazılarına kalın elastik ipler vererek temsil edebiliriz. Top, bu işlemler sırasında hareket etti ve bahse girerim ki, sistemin gevşeme süresi şimdi çok uzun olacaktır. Aslında ve bu gerçekten oldukça ilginçtir: Bütün adamlar sistemi dengeye getirmeye çalıştıkça, sistem muhtemelen daha dengesiz hale gelecektir. Kaosu bir düşünün. “Hey George, bir dakika çekmeyi bırak;” “Harry, biraz daha sert çek.” Ve böyle devam eder; Eğer kırk adamın her biri diğerine talimat vermeye çalışıyorsa, 1.560 iletişim kanalı sürekli açık olacaktır. Haklısınız: Bu işe yaramayacak.

Bunun nedeni, bu sistemin çok fazla olası duruma sahip olmasıdır. Artık tekil bir çıktı durumundan bahsetmiyorum, organizasyonun kendisinin alabileceği devasa sayıdaki konfigürasyonlardan bahsediyorum. Direklerin tepesindeki her adam birçok alternatif şekilde davranabilir; ve bu alternatifler bir araya gelerek toplam örgütsel davranışın zenginliğini ortaya çıkarır. Sistemin sahip olduğu davranış konfigürasyonlarının toplam sayısını düşünürsek, sistemin karmaşıklığının bir ölçüsüne sahip oluruz. Bu algıyı resmi bir tanıma dönüştürelim. Bir sistemin sahip olduğu olası durumların sayısına varyete denir. Bu bizim için çok faydalı bir kelime olacak, bu yüzden tekrar edeyim: Varyete, olası durumların sayısıdır.

Şimdi her adamın sadece iki şey yapabildiğini varsayalım, ki bu son derece basit bir varsayımdır. O zaman, aralarında sistem için milyonlarca olası durum üretebilirler. Bu çok fazladır; ve tenis topu hiçbir zaman dengeye gelemeyecektir. En azından teorik olarak. Ama pratikte, dünya sistemi uzun süre kendi haline bırakmayacaktır. Bu zavallı adamların bir haftalık çalışmanın ardından olasılıkların neredeyse tükendiğini hissettiğini hayal edin; bu sırada bahçeye bir kedi girer ve patiyle topa bir darbe indirir. Her şey en başa döner.

Tüm büyük toplumsal kurumlarımız yüksek varyeteli sistemlerdir; hepsi sınırlı bir gevşeme süresine sahip olmalıdır; ancak hepsi sürekli bozulmaya uğramaktadır—kedinin patisinin beklenmedik müdahalesini ifade eden bir kelime olan bozulma kelimesini kullanmamız gerekir. Onlar nasıl başa çıkar? Baş etmenin tek bir yolu vardır ve tüm kurumlar bu yolu kullanır—fakat birçok biçimde. Sistemin varyetesini azaltmaları gerekir. İşte bazı yollar.

Daha uzun dört direk daha koyabilirler ve on kısa direği her birine bağlayabilirler. Uzun direğin tepesindeki adam on astına talimat verir. Bu, toplam sistem varyetesini azaltır ama aynı zamanda kısa direklerin tepesindeki adamların ellerinden gelenin en iyisini yapma özgürlüğünü de kısıtlar. İşte bu şekilde, özgürlük verimliliğe boyun eğmeye başlar; ancak yüzleşmemiz gereken tek alternatif, tam bir anarşidir.

İkinci olarak, elastik iplikler arasına kurallar adı verilen birçok katı bağlantı koyabilirler, böylece sistem bir örümcek ağı gibi görünür. Bu da varyeteyi azaltır. Ama şu inatçı kedi sürekli ortalıkta dolaşarak tüm çabayı bozar. Ya da evin çocuğu bahçeye gelir ve topa tenis raketiyle muazzam bir darbe indirir. O zaman sistem bu zorlamaya dayanacak esnekliğe sahip olmayabilir ve tamamen çökebilir.

Kurumların kullandığı üçüncü varyete azaltma yöntemi ise, örneğin bankalar ve sigorta şirketleri, kediyi vurmaktır. Bu işe yarar, ancak eğer siz kediyseniz bu eğlenceli olmaz. Her durumda, evin oğlunu vurmasanız iyi edersiniz.

Modelimizi daha fazla keşfetmeye zamanımız yok (bu, elastik ağın adı), ancak bunu kendiniz yapabilirsiniz. Şimdiye kadar birlikte yaptığımız çalışmanın bu yönlerini hatırlayın. Dinamik bir sistem sürekli bir akış içerisindedir; ve varyetesi ne kadar yüksekse, akış da o kadar büyük olur. İstikrarı, net durumunun bir bozulmanın ardından dengeye ulaşmasına bağlıdır. Bu sürecin ne kadar sürdüğü, sistemin gevşeme süresidir. Sistem için benimsenen örgütlenme biçimi, onun varyete kontrol edicisidir. Bu noktaları açık bir şekilde anladıktan sonra, bu ilk dersin iddiasını basitçe ve kuvvetle ifade etmek mümkündür. İşte geliyor.

Kurumlarımız uzun zaman önce kuruldu. Belirli bir miktarda varyeteyle başa çıkıyorlardı ve örgütsel varyete azaltıcı setlerle bunu kontrol ediyorlardı. Belirli bir aralıkta ve belirli bir ortalama sıklıkta gelen bozulmalarla başa çıkabiliyorlardı. Sistemin o döneme özgü bir gevşeme süresi vardı ve bu, toplum için kabul edilebilirdi. Zaman geçtikçe, varyete arttı—çünkü ilgili nüfus arttı ve bu nüfusun ve kurumsal sistemin erişebileceği daha fazla durum ortaya çıktı. Bu, sistematik olarak sisteme daha fazla varyete azaltıcıların eklendiği anlamına gelir; ta ki bugün kurumlarımız neredeyse tamamen örgütsel kısıtlamalarla dolu hale gelene kadar. Bu arada, hem bozulmaların aralığı hem de sıklığı arttı. Ancak sistemin varyetesi kesildi dedik. Bu bir uyumsuzluk yaratıyor. Sistemin gevşeme süresi, mevcut bozulma hızına uygun değildir. Bu, topun durmasına yetecek kadar zaman geçmeden yeni bir darbe aldığı anlamına gelir. Dolayısıyla, kurumlarımız dengesiz bir durumdadır. Top sürekli sallanıyor ve denge noktasının nerede olduğunu tanımak mümkün değildir.

Denge durumunu tanıyamıyorsak, ona ulaşmayı öğrenemeyiz—bir referans noktamız yok demektir. Dengeye nasıl ulaşılacağını öğrenemezsek, uyum sağlayıcı stratejiler geliştiremeyiz—çünkü öğrenme mekanizması eksiktir. Uyum sağlayamazsak, evrimleşemeyiz. O zaman bu istikrarsızlık, dalganın istikrarsızlığı gibi felaketle sonuçlanma tehdidini taşır.

Daha önce çözüm yolları olduğunu söyledim, ancak bu çözümler organizasyonel biçimlerle ilgilidir. Dinamik sistemlerin varyetesiyle mühendislik yapmayı içerir. Toplumsal kurumlarımızı varlıklar olarak görmeye devam ederek, organizasyonlarını statik ağaçlar olarak düşünerek ve başarısızlıklarını sapmalar olarak değerlendirerek—bu gelişen gerçekleri bulandıran algılarla, kendimizi çözümlerden mahrum bırakıyoruz.

Özellikle: Geçmiş bir dönemde işe yarayan varyete azaltıcı yöntemlere yeni bir vurgu yaparak savunmak, tam anlamıyla yanlış olan şeyi savunmak ve felaketimizi mühürlemek demektir. İşte bu, en çok değer verdiğimiz şeye yönelik gerçek tehdittir.

Birinci Dersin Destekleyici Notları

Sibernetik
Norbert Wiener tarafından tanımlanan şekliyle, hayvan ve makinedeki kontrol ve iletişim bilimi.

Sibernetik tam olarak otuz yaşında; bu isim 1947 yılında eklendi.
Bu orijinal tanım, kontrol ve iletişim arasındaki ilişkiye ve bunlar arasındaki genel yasaların, ister canlı ister cansız sistemler olsun, her iki tür sistemi de etkilediğini vurgular. Bu tür genel öneme sahip ilk ilke, tüm sistemlerde, bileşenlerinin yapısı ne olursa olsun geri bildirimin öneminin tanınmasıdır.

Otuz yıl sonra, bu yeni tanım tercih edilebilir:
Sibernetik, etkin organizasyonun bilimidir.

Varyete
Bir sistemin karmaşıklığının ölçüsüdür, sistemin olası durumlarının sayısı olarak tanımlanır.

Dalganın nasıl istikrarsız hale geldiği ve sonunda felaket çöküşüne nasıl gittiği René Thom’un Stabilité Structurelle et Morphogénèse (1972) adlı çalışmasından sonra modellenmiştir.

Direkler ve kazıkları, bir kurumda insanların tuttukları resmi pozisyonları tanımlar.
Top, sistemin net çıktı durumunu temsil eden bir noktayı tanımlar.
Bir sistemin gevşeme süresi, sistemin kedi (yani rastgele bir bozulma) tarafından bozulduktan sonra istikrar kazanmasının ne kadar sürdüğünü gösterir.

Organizasyon ne kadar büyükse, gevşeme süresi o kadar uzun olma eğilimindedir.
Eğer herkes neyin en iyi olduğunu düşündüğü konusunda tam özgürlüğe sahip olursa, ne yazık ki, istikrarsızlık ortaya çıkacaktır—bu istikrarsızlık kendini besleyip felakete dönüşebilir.

Bir kurumun varyetesini azaltmanın üç ana yolu:

Bir yönetici, astlarının özgürlüğünü kısıtlar.
Kurallar adı verilen katı bağlantılar, elastik ipliklerin etkileşimlerini kısıtlar.
Birisi kediyi vurur: kurum, rastgele müdahaleleri kabul etmez ve etkileşimde bulunduğu kişileri stereotiplere zorlar.

Varyetenin Proliferasyonu

Bir sistemde n kişi varsa ve her biri x sayıda olası duruma sahipse, o zaman bu şekilde tanımlanan toplam sistemin varyetesi x^n olur.
Yani eğer yalnızca kırk kişi varsa (n = 40), ve her biri sadece iki olası duruma sahipse (x = 2), sistemin 2^40 olası durumu vardır.
2^40 = 1.099.511.627.776

Gerçek dünyada, artan özgürlük (yeni fırsatlar dahil) varyeteyi bir noktaya kadar çoğaltır ki bu noktada saygı duyduğumuz kurumlar artık bununla başa çıkamaz hale gelir.

Hipotezler

Kurum sisteminin gevşeme süresi, bozulmalar arasındaki ortalama aralıktan daha uzun hale gelmiştir; bu da kurum sisteminin kalıcı olarak istikrarsız olduğu anlamına gelir.

Kalıcı istikrarsızlık kendini besler (çünkü öğrenme ve adaptasyonun temeli olan tanınabilir bir denge durumu yoktur), bu nedenle bu istikrarsızlık dalganın istikrarsızlığı gibi felaketle sonuçlanma eğilimindedir.